Recuerdo cuando me hablaban de la curva de la bañera, lo escuchaba con escepticismo, como que aquello no iba conmigo. La vida luego me demostraría que no sólo tenía sentido esa analogía, si no que había mucho más. Como siempre, la tozuda realidad le da alguna que otra vuelta a libros y palabras.

La curva de la bañera en pocas palabras es una curva que mide la tasa de fallos, incidencias o errores a lo largo del tiempo de un proyecto. Como consecuencia también mide costes adicionales, esfuerzo y materia gris necesarios para paliar lo anterior.

La teoría es bastante simple, una vez puesto en marcha un proyecto sea un medio de transporte o una industria, empieza una fase en la que se usan las instalaciones para producir bienes o servicios, los primeros pasos de esta senda tienen unas tasas muy altas de fallos, incidencias o errores, con el tiempo esa curva desciende y se aplana manteniéndose constante durante años hasta que vuelve a aumentar justo en las últimas fases de vida, por lo que dibuja una sección longitudinal de una bañera de las de antes, ya que es una sección simétrica a diferencia de alguna bañera de las de hoy en día.

Voy a contar desde mi experiencia la primera mitad de la curva, ya que la segunda mitad de la curva no la he vivido y me parece más bien una aventura digna del sálvese quien pueda, ya que estaríamos hablando del fin de la vida útil de unas instalaciones, con lo que conlleva, que repito, no lo he vivido sin embargo todo el mundo puede hacerse una idea del caos que puede provocar.

Digamos que un proyecto se empieza a operar en muy tempranas horas, mucho antes de anteproyectos y estudios, este ejercicio de imaginación debe acompañar a todas horas los desarrolladores del diseño y la construcción, ya que es el sentido último de su trabajo. Desgraciadamente he comprobado en mis ciernes que tanto contratistas como gestores pierden de vista el fin, y se emmarañan muchas veces en peleas infructuosas dejando tras de sí un reguero de mal ambiente. Es justo que cada uno tiene que mirar por sus intereses, sin perder el bien común por el que se trabaja. Por lo que tiene sentido recordar y estudiar las funcionalidades para las que se está trabajando, un apoyo técnico específico en este sentido es más que recomendable, ayuda a no perderse en el bosque frondoso de las mil posibilidades. Concretar es necesario, y concretar dejando abiertas varias posibilidades aún lo es más. Esto último no suele gustar, sin embargo como nadie tiene la verdad absoluta, y nuevas necesidades y cambios de planes siempre los habrá, es muy buena estrategia si se hace con tiempo y buen tono.

Una vez hecha la inauguración y las pertinentes fotos y notas de prensa, hay echar a andar. Y como en el caso anterior, se empieza a andar unos meses antes imputando unos costes, que podrían denominarse pre-operacionales, que conllevan principalmente la contratación de la plantilla, su formación y la denominada marcha en blanco que no es más que las pruebas del servicio sin clientes, por ejemplo, en el caso de un medio de transporte, el movimiento de los trenes, tranvías o autobuses, probando varios escenarios de operación y emergencia. Los costes pre-operacionales no suelen ser muy populares entre los promotores del proyecto, ya que no suelen estar contabilizados e implican un coste de oportunidad, ya que cada día de marcha en blanco es un día menos de marcha comercial. Podríamos decir sin atisbo de error que la marcha en blanco ayuda a recorrer la primera parte de la curva de la bañera sin que haya consecuencias para el público, o lo que es lo mismo, se detectan fallos y errores internamente, se subsanan y no hay consecuencias para terceros.

Una vez el público disfruta del bien o servicio se pueden distinguir 4 tipos de fallos/errores/incidencias:

operacionales, instalaciones y equipos, customizaciones y nuevas necesidades.

Fallos, errores e incidencias operacionales

En este caso se trata de ajustar el modo de proceder en condiciones normales y de emergencia. Estaríamos hablando de un amplio abanico de posibilidades, por lo que para abordar este capítulo al principio hay que ir a los casos más frecuentes y una vez resueltos, se puede ir al resto. El caso más frecuente se resuelve con el plan de operación, que intenta definir las actividades necesarias del día a día, ponerles responsable y recursos. El plan de operación es un documento vivo y continuo que se va adaptando tanto a los clientes como a los trabajadores. Ejemplo de este plan sería definir los turnos de trabajo, pudiendo un turno ser entrar a las 6:00 tomar el tren nº 301, conducirlo hasta la estación B, empezar servicio comercial, a las 8:00 am descansar en la estación E, tomar el tren nº 305, …, a las 15:00 dejar el tren nº304 y finalizar servicio.

Si nos desplazamos a un nivel más concreto nos encontramos con las incidencias a la hora de ejecutar el plan operacional, las más habituales suelen ser por ejemplo, no tener los recursos asignados a un turno de trabajo, o bien porque el tren se ha averiado o retrasado, o porque el operador no está en su puesto de trabajo, este tipo de incidencias ya se han identificado de antemano y el propio plan se diseña para poder tener un margen operativo para poder absorberlas. Otras habituales y que no están descontadas pueden ser llaves que se atascan, errores en la conducción como saltarse una señal en rojo, errores en el mantenimiento como apretar una seta de emergencia sin querer, este tipo de errores suelen ser muy variados y con diferentes casuísticas, no pueden preverse, y se tienen que ir analizando a menuda que van surgiendo. Como consecuencia se redactan procedimientos, se realizan formaciones y/o se modifican los equipos o instalaciones. Este es un trabajo muy intensivo en los primeros años de operación que va perdiendo fuelle a menudo que la máquina se va engrasando y se estabiliza.

Fallos/errores/incidencias en instalaciones y equipos

Por muchas pruebas que se realicen con anterioridad, las instalaciones, sistemas y equipos tienen errores de juventud inevitables, que pueden e influencian la operación, y no en el buen sentido. Estaríamos hablando por ejemplo de relés que provocan paros en el tren, problemas de comunicaciones que inhabilitan el sistema de señalización, provocando que todos los trenes marchen a velocidad segura, pasando de 50 km/h a 20 km/h, o incidencias en el sistema de energía debido a la calibración de las protecciones, dejando sin energía la catenaria y consecuentemente provocando el paro de trenes en la línea. Estas incidencias, de amplio espectro y casuística, de nuevo precisan un análisis detallado, definiendo de antemano qué hacer, en caso de que se reproduzcan, y modificando las instalaciones y equipos para que no se repitan. Igual que en el caso anterior, se precisa mucha materia gris y recursos para llegar a ese oasis que es la estabilidad, y que, aunque situación ideal, llega a alcanzarse con el tiempo.

Customizaciones y nuevas necesidades

En el caso de customizaciones nos referimos a cambios que surgen para personalizar software, equipos e instalaciones. En caso de nuevos proyectos, el usuario final no interviene en el diseño, principalmente porque aún no está contratado, por lo que, aunque uno intente imaginarse sus necesidades, debido a la diversidad de operadores, siempre habrá quien opine que las herramientas de su trabajo son mejorables. Como son opiniones, es importante detectar cuáles son prioritarias, cuáles tienen sentido y cuáles no, e intentar hacer las mínimas posibles o ninguna. Esa es mi opinión, que como opinión se puede hacer caso o no, ya que cualquier proyecto es mejorable hasta la completa ruina del su promotor, como decía un gran profesional de la Ingeniería. Centrando el tiro y razonando la opinión, las instalaciones y sistemas están entregados, cualquier cambio en ellos implica un elevado coste en desarrollo, pruebas y puesta en marcha, por otro lado, hay parte del espíritu humano que está muy inclinado en cambiar su entorno en vez de adaptarse a él, por lo que ningún proyecto convencerá a todos sus usuarios, con esto, lo mejor que puede hacerse es intentar convencer y formar mejor a los operadores para engancharlos a las herramientas que tienen. Como para los otros casos, se precisa de una gran inversión de tiempo y recursos, que seguro que serán mejores que realizar cualquier cambio en softwares o equipos.

Con todo esto y con el tiempo, surgen nuevas necesidades para atender, que tras la adaptación inicial de los operadores, precisan de estudio y de respuesta, para mantener el enganche al proyecto de sus trabajadores y para adaptar al proyecto a los nuevos tiempos que van viniendo.

Como resumen, la fase inicial en la operación de proyectos, precisa de un elevado esfuerzo y materia gris, que debería traducirse en más recursos. Se recomienda para nuevos proyectos, o cambios sustanciales de existentes, se invierta en esta fase para acortarla lo máximo posible y llegar a la estabilidad deseada. La inversión se traducirá en menos impacto para los viajeros y más tranquilidad para la organización.